O que pode ter dado errado quando o planejamento estratégico não sai do papel?

Pesquisas de mercado, definição de missão, valores, objetivos, análise SWOT. Todas as etapas para elaboração do planejamento estratégico da empresa foram seguidas à risca, mas agora, um ano depois, se percebe que as mudanças ali previstas continuam somente no papel. Mas, o que deu errado? Grandes e até mesmo médias empresas já conseguem enxergar a importância do planejamento estratégico como forma de organizar processos, controlar metas e facilitar tomadas de decisão.

Porém, o fato é que, ainda assim, há uma grande dificuldade em se colocar em prática o que de fato foi planejado. A revista Fortune, após uma pesquisa com consultores, publicou que menos de 10% das estratégias são executadas com sucesso nas empresas.

Para o diretor da consultoria FBDE Nexion, Denis Mello, essa dificuldade acontece porque grande parte das empresas não se prepara culturalmente para a execução do PE. “Elas se esquecem da principal fase, a que precede a implantação. É nesse momento que a empresa deve conceituar o planejamento desde a diretoria até as bases, para que todos saibam qual é o papel de cada um nesse processo.”

Promover ações como reuniões e workshops ajuda a integrar as equipes em prol de objetivos comuns do planejamento estratégico. E nessa hora, ter uma comunicação interna competente, que ajude na disseminação das informações, ajuda muito. “Porém, quando ações como estas não ocorrem, cada área passa a tratar o PE como uma lista de tarefas, pois não conseguem compreender sua verdadeira dimensão”, afirma o consultor.

Ainda segundo Mello, outro obstáculo encontrado pelas empresas vem da própria elaboração errada do planejamento estratégico. Comumente, o PE é elaborado como um simples plano de metas, sem levar em conta aspectos mais densos da organização. “Um bom planejamento deve ser um documento objetivo e profundo, que transporte o pensamento da empresa e de seus acionistas. Além disso, ele deve estar permanentemente em cima da mesa de cada um, e ser utilizado como principal ferramenta de trabalho”, conclui.

Segundo aponta o livro de Henry Mintzberg, Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico (2008), durante a fase de elaboração do PE, “se os formuladores ficarem mais perto de sua implementação (o que é típico dos empresários), ou se os implementadores tiverem mais influência sobre a formulação, talvez possa haver sucessos maiores na formulação de estratégia.”

Além disso, outro ponto fundamental na hora de tirar o planejamento estratégico do papel é a disciplina com que cada integrante da equipe irá encará-lo. Não adianta ter o documento pronto, se ele não for realmente absorvido no dia a dia da empresa.

Porém, isso não significa que as estratégias devam ser “engessadas”, inflexíveis à mudanças. Como já vimos aqui no portal HSM, em um artigo de Alexandre Freire (http://www.hsm.com.br/editorias/o-que-e-mais-importante-planejar-ou-exec…), “ater-se ao planejado não significa fechar os olhos às mudanças que acontecem no macro-ambiente. Ajustar o plano às alterações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais é um pré-requisito para o sucesso da execução.”

Porém, não são fáceis as tarefas de fortalecer a integração entre as equipes, disseminar informações e promover disciplina quando a empresa não possui líderes com conhecimento suficiente para tanto.
Como mostra o livro de Larry Bossidy e Ram Charam, “Execução” (2006), o nível de conhecimento de um líder para saber repassar a visão estratégica da empresa aos seus liderados e colocar o planejamento em prática é essencial e pode até mesmo se tornar um diferencial competitivo da empresa. “Qualquer líder de negócios, em qualquer empresa ou qualquer nível, precisa dominar a disciplina da execução. Se você colocá-la em prática em sua empresa, saberá que está produzindo melhores resultados.”

A preocupação em se colocar a gestão de pessoas até mesmo na frente da gestão financeira é algo que vem tomando forma aos poucos nas empresas nacionais, segundo o professor do PROCED (Programa de Capacitação de Empresas em Desenvolvimento da FIA), Antonio Paulo Lage Terassovich. “O maior erro que uma empresa pode cometer, por exemplo, é dar aumento para um funcionário que está insatisfeito no trabalho. É como dar água do mar para quem está com sede. Na verdade, é preciso aprender a lidar com o lado humano daquele trabalhador”, afirma.

O professor ainda lista quais são os três itens fundamentais, segundo ele, para que a execução de um planejamento estratégico aconteça com sucesso:

Pessoas: “um dos passos é entender a cultura da empresa e estabelecer a equipe necessária para a implementação. Por exemplo, uma empresa de marketing, mais dinâmica, requer profissionais com perfil diferente daqueles profissionais que trabalham em uma indústria de cimento, com processos de trabalho mais calmos.”

Processo: “para sair do estágio em que está para o estágio futuro, toda estratégia deve ter metas e estas metas necessitam de prazos e de um responsável pela sua execução.”

Tecnologia: “é preciso investir em recursos tecnológicos que atendam a demanda de diferentes áreas da empresa, como tecnologias de gestão financeira, de pessoas e de marketing. Assim, todas as equipes poderão andar no ritmo exigido pelo planejamento.”

Texto retirado do portal HSM.com.br

Link: http://www.hsm.com.br/editorias/gestao/do-papel-para-pratica

]]> http://ideaismkt.wordpress.com/2011/07/20/do-papel-para-a-pratica/feed/ 0 rafaelcas http://ideaismkt.wordpress.com/2011/06/16/design-thinking-intuicao-ou-deducao/ http://ideaismkt.wordpress.com/2011/06/16/design-thinking-intuicao-ou-deducao/#comments Thu, 16 Jun 2011 16:09:50 +0000 Rafael Castro http://ideaismkt.wordpress.com/?p=242 ]]> Texto retirado do blog da Lígia Fascioni

“Você ainda não ouviu? Agora só se fala em design thinking como solução para todos os problemas do mercado. Mas será que o negócio é tão bom assim? Vamos ver do que se trata para depois pensar e formar uma opinião.

Vou tentar reproduzir um pouco do que o consultor canadense e colunista de inovação da Business Week Roger Martin falou na AIGA Design Conference no final do ano passado (o vídeo está disponível aqui). O nome da palestra era “Por que o design thinking é a próxima vantagem competitiva“.

Martin começa explicando que o ser humano está rodeado de mistério por todos os lados e tenta, a todo custo, organizar o conhecimento usando a heurística (estabelecimento de padrões, regras e métodos para resolver um problema). Vem daí a nossa mania de rotular as coisas para conseguir compreendê-las. Se essa parte for bem feita, então são desenvolvidos algoritmos para se solucionar questões. Funciona muito bem para a área tecnológica (as leis da física, os remédios e as vacinas nasceram assim). No marketing, às vezes dá certo (o McDonald’s, a Coca-Cola e todas as franquias de sucesso corroboram essa teoria). Isso produz profissionais compulsivos em encontrar as tais fórmulas, mas ultimamente a coisa não tem sido assim tão simples (o mundo ficou muito complicado desde o final do século passado).

Esse jeito analítico de pensar (analytic thinking) é importante porque reduz custos e torna os processos mais eficientes. Aliás, as universidades vivem basicamente de pensar assim. O objetivo do pensamento analítico é descobrir regras gerais usando a lógica indutiva ou dedutiva, sem fazer julgamento de valor. Isso implica em olhar para o passado de maneira imparcial, recolher dados e concluir algo que possa ser utilizado no futuro com segurança e de maneira consistente. Aliás, o foco não é descobrir algo adequado, mas principalmente uma regra que faça sentido e possa ser explicada, usada, desmontada, entendida.

O jeito oposto de pensar é o intuitivo (intuitive thinking). Nesse caso, o objetivo é entender, mas não necessariamente usando a razão. Ao contrário do analítico, o intuitivo não considera os dados do passado, seu foco é o que poderia ser, a pergunta é “por que não?“. Nesse caso, abre-se mão do processo analítico e se faz julgamento de valor sem critérios objetivos; aqui não se está preocupado em provar nada. O intuitivo quer chegar num resultado que resolva o problema, mas não se ocupa em reproduzir essa solução ou investigar se ela se aplica também a questões semelhantes. Isso às vezes funciona, mas custa caro e é muito arriscado. De qualquer maneira, é como a maior parte das inovações nascem.

Pois é, então em que time apostar as fichas? Devo voar ou fincar os pés no chão?

De acordo com o filósofo Charles Pierce (mais conhecido por seu trabalho em semiótica), nenhuma idéia realmente nova parte da lógica indutiva ou dedutiva, pois, se ela é nova de verdade, ainda não existe passado para ser analisado. Idéia nova significa tudo novo, ou seja, aquele mistério com o qual começamos a conversa.

Na vida real das empresas que precisam de idéias novas, a maneira de prover mais segurança para o sistema é produzir o tal passado, amadurecendo a idéia por tempo suficiente para que ela possa ser pensada de maneira analítica. Resumindo: tenha idéias de maneira livre e intuitiva, mas depois construa protótipos e os submeta à segurança e eficiência do pensamento analítico para que elas possam se transformar em produtos factíveis (e, se tudo der certo, de muito sucesso também).

Então, o grande desafio do design thinking é basicamente esse: pensar analítica e intuitivamente de maneira simultânea — meia calabresa, meia muzzarela. Voar, mas tendo pelo menos uma cordinha de ligação com a terra (como um papagaio).

O tempo dirá se o design thinking vai mesmo resolver o imbróglio que existe entre analíticos e intuitivos, mas, olhando assim, parece promissor. Não sei quanto a vocês, mas eu estou apostando.”

—–

* AIGA: American Institute of Graphic Arts

Peguei a dica do vídeo no espaço design; obrigada ao Fernando Galdino.

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Lígia Fascioni | www.ligiafascioni.com.br

O papel do design no universo das empresas sofreu ampla modificação nos últimos anos. O conceito clássico do design trazido pela arquitetura basicamente empregava forma (estilo) e função (tecnologia) aos produtos para atender as necessidades humanas. Depois com o desenvolvimento do mundo das marcas (como Nike, Starbucks, Lego), o design passa a agregar valor simbólico e emocional aos produtos através da mensagem: produtos+marcas se transformam em experiências memoráveis para as pessoas. Só que recentemente o design invade o mundo da gestão…e enquanto “modo de pensar” (design thinking) dos executivos, passa a fazer parte das formulações estratégicas dos negócios. A Apple e seu cofundador Steve Jobs é o emblema desta mudança no papel do design na sociedade.

O papel do design até então funcionava mais ou menos assim…a diretoria das empresas definia a estratégia e contratava designers para conceber produtos, serviços e marcas originais (o “como fazer”). O design thinking enquanto modo de pensar ampliou este espectro de atuação: empregando o design para um universo mais amplo de problemas, complementando a atitude de ser designer para o pensar como designer, aplicado ao mundo da estratégia e dos negócios. A partir de agora, design thinkers se juntam aos executivos das empresas para desenharem estratégias de negócios (o “que fazer”) por isso a expressão “design estratégico”.

De acordo com Claudia Kotchka, VP de Design, Inovação e Estratégia da Procter & Gamble, “o design tem desempenhado um papel essencial em nossa estratégia corporativa nos últimos anos (…) Estamos começando a capitalizar a força das ideias do design em nível estratégico. Nossa ambição é propiciar novas oportunidades para o consumidor capazes de seduzi-lo, além de estimular o crescimento da empresa de novas formas através da ideia do design, incorporando-a ao nosso DNA.” Além da P&G, a Nestlé e suas recentes investidas em novos modelos de negócio (Nespresso e Nestle Health Science) são ótimos exemplos do design estratégico.

O modo de pensar convencional da gestão baseia-se essencialmente na lógica indutiva (a lógica do que é eficiente, que argumenta do específico para o geral provando que algo de fato funciona) e na lógica dedutiva (a lógica do que deve ser, que tira conclusões do geral para o específico comprovando que algo precisa existir). As empresas que deixaram o design invadir a gestão levam em consideração uma outra lógica, a “abdutiva”, e partem do pressuposto de que algo não só pode como deve existir e pode ser explorado através da imaginação e da intuição. No modo de pensar convencional da gestão, vale a análise e confiabilidade das informações para uma equipe executiva decidir investir em uma nova ideia; já no design thinking trabalha-se a “validez” da idéia, ou seja, investem-se nas ideias que tem valor e que faça sentido para os clientes e outros stakeholders.

Em termos de modo de pensar, os “design thinkers” não pessoas que se preocupam com criar de valor, melhorar o mundo, criar significado para as pessoas, empreender e experimentar. O modo de pensar direciona a escolha de métodos e ferramentas apropriadas para este modo de pensar, então as principais ferramentas do design thinker são a exploração, a observação, a imaginação, a prototipagem e a configuração (modelagem) de negócios. Em geral, os “design thinkers” estão levando as organizações na direção da economia e da sociedade criativa, procurando mobilizar recursos procurando mobilizar inovação para o crescimento.

Tipicamente organizações brasileiras (dos setores privado, público e 3o setor) acostumadas com a gestão convencional (não significando que isto esteja certo ou errado) oferecem resistência para abrigar o modo de pensar do design, por uma série de razões entre elas a baixa propensão ao risco dos executivos, a pressão dos acionistas por resultados de curto prazo e a sensação do “não se mexe em time que está ganhando”…

No entanto aqui vão alguns exemplos de organizações no Brasil que deixaram os “design thinkers” invadirem a sua gestão…Natura, Santander, VisaVale, Tecnisa, Senai, Fiat, Hospital Moinhos de Vento.

Rafael Castro

Fundador Responsável pela IDEAIS Gestão Criativa

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Setor da indústria criativa cresce no Brasil e no mundo

O setor é a terceira maior indústria mundial, atrás do petróleo e de armamentos.

É com grande entusiasmo e expectativas que informo que o IDEAIS estará presente no próximo evento TEDxRIO.

Eu direi como será essa nossa participação em breve. Por enquanto, segue abaixo um pouco mais de informações sobre o evento:

O Rio de Janeiro está prestes a viver uma década sem igual em sua história. Os desafios são muitos numa cidade cheia de contrastes. O TEDxRio pretende ser uma plataforma de conexão que busca trazer projetos e pessoas que contribuam para a criação de um Rio melhor. Mais do que discutir e debater, queremos compartilhar e agir.

Genebra, 05/01/2011

Brasil lidera economia da cultura na AL
País é o que mais exporta e importa bens e serviços da indústria criativa e tem o maior superávit da América Latina, diz relatório

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da PrimaPagina

O Brasil é o país da América Latina com o maior saldo positivo no comércio exterior de produtos e serviços ligados à indústria criativa – que abrange áreas tradicionais da cultura (como música, TV, cinema e artes plásticas), mas também artesanato, comunicação, design, arquitetura e itens ligados às novas tecnologias. Em 2008, as exportações brasileiras superaram as importações em US$ 1,74 bilhão, segundo oRelatório de Economia Criativa de 2010, publicado pelo PNUD e pela UNCTAD (Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento).

Das 13 nações da região com volumes mais expressivos de fluxo comercial nessa área, apenas quatro registraram superávit: Peru (US$ 251 milhões), Argentina (US$ 55 milhões) e Bolívia (US$ 4 milhões), além do Brasil. Os maiores déficits são de Venezuela (US$ 2,19 bilhões) e México (US$ 1,51 bilhão).

Ao longo dos seis anos analisados no estudo, o Brasil aumentou tanto o volume de exportação quanto o de importação de bens e serviços ligados à indústria criativa. Mas o grande responsável pelo resultado brasileiro são os serviços, cujo superávit saltou de US$ 477 milhões em 2002 para US$ 2,24 bilhões, em 2008.

No período analisado, o país foi sempre o que mais importou e mais exportou serviços da indústria criativa na América Latina, e registrou superávit todos os anos. O segmento que mais alavanca as exportações é o arquitetônico, que em 2008 respondeu por 88% das vendas (US$ 5,59 bilhões) e 71% das compras (US$ 2,92 bilhões).

Nos produtos o cenário é um pouco diferente. O Brasil tem grande participação nessa área, mas fica atrás do México – as exportações mexicanas alcançaram US$ 5,17 bilhões, e as brasileiras, US$ 1,2 bilhão. O país vizinho aos Estados Unidos, contudo, também importa mais (US$ 6,54 bilhões em 2008, contra US$ 1,72 bilhão do Brasil) e tem déficit maior. A balança comercial brasileira de produtos da indústria criativa vinha sendo positiva até 2007, mas ficou no vermelho em 2008 (déficit de US$ 506 milhões).

Carnaval

O estudo da UNCTAD e do PNUD afirma que o Carnaval é um dos principais impulsionadores da indústria criativa no Brasil. O impacto se dá pela “produção direta de artigos e performances gravadas para a venda para a população local e aos turistas, e pelos efeitos indiretos dos gastos dos turistas cujas visitas foram estimuladas pelo Carnaval”.

A festa ajuda ainda a desenvolver as habilidades dos artistas locais, e impulsiona a venda de produtos e de negócios elaborados por conta da celebração. “O Carnaval oferece uma concentração de performances de música e dança ao vivo e gravadas que têm um significado cultural considerável para o público nacional e internacional”, destaca o relatório.

Uma pesquisa, mencionada no estudo, sobre a cadeia associada ao Carnaval no Rio de Janeiro aponta que a festa, com retorno anual estimado em US$ 600 milhões, emprega quase meio milhão de pessoas e tem impacto direto e indireto na economia, não apenas da cidade, mas do estado.

Outra contribuição para o aumento das exportações de bens e serviços criativos na América Latina foi a retomada da produção cinematográfica na região, particularmente em Argentina, Brasil e México. Porém, o relatório avalia que os filmes nacionais continuam lutando por um espaço na tela com os grandes sucessos estrangeiros. Raramente ficam entre os dez mais vistos nos países, e a participação deles no mercado fica bem atrás das produções internacionais.

A novela é outro produto que ajuda a impulsionar a economia criativa latino-americana. “Na produção televisiva, há casos de sucesso, como a Televisa, no México, e a TV Globo, que são os maiores exportadores de programas de televisão – em sua maioria, novelas – para mercados mundiais”, diz o texto.

Rafael Castro

Fundador Responsável pela IDEAIS Gestão Criativa e Coordenador Administrativo da Incubadora de Arte e Cultura do Programa Multincubadora do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília – CDT/UNB

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Por Felipe Garcia, em 25/12/2010 neste link.

Hoje sabemos que o design se tornou muito mais do que simplesmente projetar produtos, embalagens, fazer layouts, criar logotipos e ilustrações.  Digo isso, porque entendemos que o design, além de ser uma atividade transversal, ou seja, além de participarmos de toda a atividade projetual seja desenvolvendo produto ou qualquer atividade, atendemos desde o plano estratégico até o chão de fábrica.

Porém, a atividade de design está começando a assumir alguns papéis diferentes principalmente na indústria, área na qual possuímos vivência projetual. O empresariado tem apostado em nossa profissão e atividade por entender que estamos assumindo cada vez mais o papel de consultores em design. Hoje somos capazes de interagir com as diversas áreas de uma organização, ou seja, possuímos uma visão global e de 360º do negócio.

É o famoso Design to Business ou Design de Serviços.  Atividade esta ainda pouco explorada no Brasil, que se propõe a melhorar a experiência do cliente em questões como tranquilidade, satisfação, lealdade e eficiência envolvendo todas as áreas, desde ambiente, comunicação e produtos.

Diagrama usado pela Engine Service como base para seus trabalhos de design de serviços

Outra atividade em alta e bastante explorada por alguns escritórios de design, encabeçada pela agência IDEO, é o Design Thinking, uma metodologia original e efetiva, que pode ser aplicada ao design de inovação, sistemas, processos e no design do negócio em si. Um método que oferece uma compreensão mais ampla, ágil e profunda sobre o estilo de vida dos indivíduos, facilitando assim a solução de problemas complexos.

Comentamos esses processos para deixarmos nosso leitor a par das grandes e profundas transformações que estamos vivenciando. Hoje pertencemos a uma geração de transição. Foi-se o tempo em que ser designer era desenvolver grandes ilustrações e projetar a forma junto à função.

Em inúmeras experiências de mercado na área de design de produto, gráfico e animações computadorizadas explicativas de projetos percebemos que o design vai além, atravessa obstáculos, comunica, integra e se mistura com a publicidade. É interessante observarmos como o designer se apropria dessa comunicação, transpondo-a e revelando qualidades dos produtos por outra ótica antes inexplorada pelos publicitários. Intitulo essa nova vertente de Design Interferente.

Escolhi o case do Redutor de Velocidade WBX do grupo multinacional Woodbrook, desenvolvido pelo nosso escritório, para iconizar esse novo termo. Nele podemos perceber como a atividade do designer é multidisciplinar.

Durante o desenvolvimento do produto tivemos um processo de imersão no projeto. A metodologia usada nos fez perceber a necessidade, entender a solicitação e comunicar o produto por meio de animações e edições de vídeo com a finalidade de empreendermos e vendermos a marca para equipes de vendedores e em feiras e eventos e não apenas a um determinado público consumidor.

Cito este projeto porque ele representa um conjunto de fatores atípicos, começando pelo produto, um Redutor de Velocidade usado nos setores de Mineração, Petroquímica, Siderurgia, entre outros. A necessidade de se desenvolver tal produto com o auxílio da área de design – além de a empresa visar à competitividade no mercado e valorizar o design – partiu da grande concorrência que existe nas feiras dessa área, principalmente no exterior, tendo em vista que esta área ainda é pouco explorada para tal segmento, principalmente no Brasil.

Tim Brown, um dos fundadores da IDEO, que escreveu o livro Faces da Inovação.

Rafael Castro

Fundador Responsável pela IDEAIS Gestão Criativa e Coordenador Administrativo da Incubadora de Arte e Cultura do Programa Multincubadora do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília – CDT/UNB

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Curso de Design no Espaço ECCO

08/12/10 por Clay Rodrigues

As transformações socioeconômicas nas últimas décadas vêm modificando o plano de gestão das empresas, até então criadas com o objetivo único do lucro. Atualmente, as empresas devem também levar em conta o entorno no qual se inserem, ou seja, o meio ambiente, as pessoas envolvidas direta e indiretamente, as causas que a sociedade anseia, porém, mantendo a lucratividade.

Os consumidores mais do nunca estão criteriosos ao escolherem seus produtos e suas marcas preferidas. Hoje eles querem saber o que a empresa pode oferecer além dos produtos, se ela se preocupa com a sociedade, com as camadas mais carentes e se está cumprindo seu papel de responsabilidade social.

As empresas procuram a cada dia se adaptar ao novo quadro comercial e de relacionamento com os consumidores e buscam novas formas para agradar-lhes e conquistar sua lealdade. Em face a essa realidade, Kotler e Keller (2006, p. 715) salientam que, com uma empresa mais humanizada, os consumidores são capazes de desenvolver um vínculo forte e singular, que transcende as transações normais de mercado. Nessa visão, o marketing de causa pode trazer inúmeros benefícios para os envolvidos, como um ciclo de ganhos.

Outro ponto de extrema importância a ser levado em consideração é a forma que se planeja e executa o marketing de causa, uma vez que o cliente pode acreditar que a ligação empresa-causa é unicamente um caso de exploração. Nessa acepção, Kotler e Keller (2006, p. 715) explicam que o perigo é que os esforços promocionais por trás de um programa de marketing de causas podem “sair pela culatra”, caso os consumidores desconfiados questionem a ligação entre o produto e a causa.

O marketing de causa tem sido ao longo dos anos uma ferramenta importante para agregar valor às marcas e fortalecê-las. É um ciclo de contribuições mútuas entre empresas, consumidores, meio social e ambiente. Conforme Kotler e Keller (2006, p. 714), o marketing de causa relaciona as contribuições da empresa em prol de determinada causa com a disposição dos clientes para manter transações com essa empresa e, assim, gerar receita para ela.

O que torna uma marca reconhecida, além de seus produtos, é a imagem que passa para o consumidor e a forma que este compreende, transformando-a em valor. Por exemplo, a empresa de cosméticos Natura adotou como seu marketing de causa a preservação da Floresta Amazônica. Assim, passa aos seus consumidores a imagem de uma empresa responsável socialmente, pois contribui com a preservação da floresta, que é um dos patrimônios mais valiosos do Brasil. Os seus clientes entendem essa mensagem e são fiéis à marca, sendo também fiéis à causa.

Conforme Bibglione (2007, p. 10),
Do ponto de vista dos consumidores, a estratégia do MRC é muito bem-avaliada. A pesquisa IDIS/Enfoque “Cenário Brasileiro do Marketing Relacionado a Causas – Atitudes e Comportamento do Consumidor”, realizada em 2005, com base em 811 entrevistas com pessoas entre 18 e 59 anos, habitantes de São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Recife, mostrou que 38% dos consumidores já compraram produtos porque eles apoiavam alguma causa social. Sua aprovação a empresas que praticam o MRC é atestada pela pesquisa: 91% dos consumidores consideram importante que as empresas apóiem causas sociais e apenas 6% dos entrevistados deixaram de comprar produtos por desconfiar do MRC. Na opinião dos consumidores, o MRC reverte em maior familiaridade com a marca e confiabilidade nos seus produtos: 61% dizem que apoiar causas sociais ajuda o consumidor a conhecer os valores da empresa; e 54% sentem que as empresas que apóiam campanhas sociais através da venda de seus produtos são mais confiáveis, dado que desmistifica o receio das empresas de parecerem oportunistas.

Produtos podem ser similares em sua comercialização e podem até terem o mesmo processo de fabricação. O que os diferencia é o valor da marca para os consumidores. Nesta definição, Calder e Reagan (2001, p. 86) exemplificam sobre qual a diferença entre as marcas Coca-Cola e Pepsi, uma vez que são produtos similares, mas com significados totalmente diferentes. Enquanto a Coca-Cola é tradição, Pepsi é futuro. Essa é a percepção dos consumidores e isso norteia os planos de marketing dessas empresas. Enquanto a Coca-Cola coloca famílias em seus comerciais promocionais, a Pepsi enfatiza a percepção do novo, do futuro. As marcas não nascem valiosas, não nascem na cabeça do consumidor, necessita-se de pesquisas, de desenvolvimento. Uma marca precisa ser construída, passo a passo.

Ainda temos bons exemplos de empresas que praticam o marketing de causa, tais como: Avon (Campanha um beijo pela vida), Santander (Doutores da alegria), Copagaz (Fundação Abrinq). O marketing de causa é uma forma para que empresas oportunizem aos seus consumidores a possibilidade de assumirem responsabilidades, de maneira compartilhada com o objetivo de construir uma sociedade mais justa e igualitária. O consumidor, por seu lado, devolve para empresa, além de lucros, o reconhecimento de sua marca, sua identidade.

O que queremos exemplificar é que quando uma empresa assume uma causa e constrói uma parceria com a sociedade, sua marca se torna reconhecida e respeitada. Hoje a sociedade está preocupada com o meio ambiente, com as desigualdades sociais. Uma empresa que utiliza o marketing de causa de forma transparente e certa gera um forte vínculo com seus consumidores, pois possibilita o compartilhamento de responsabilidades e a efetiva contribuição para uma sociedade melhor.

Uma marca se torna respeitada e admirada pelo produto ou serviço que oferece. O consumidor, por outro lado, se apaixona ou cria apatia pela marca. O marketing de causa é uma ferramenta que pode contribuir nessa relação consumidor-empresa, uma vez que busca parcerias em torno de um bem-estar comum, num processo em que todos participam e o resultado é coletivo.

Assim, devemos concluir que para o marketing de causa obter sucesso ele deve ser espontâneo, leal às intenções dos consumidores e leal à própria empresa. Ou seja, uma indústria de tabaco patrocinar uma maratona de corrida não é coerente nem convincente. Os clientes são absolutamente sábios para identificar as empresas que realmente se importam com as ‘causas’ comum e aquelas que usam dessa ferramenta com o único intuito de obter lucro.

Lembre-se: as marcas são a porta de entrada de qualquer empresa, ou instituição, sendo ela pública ou privada. Elas são a primeira impressão e contato dos consumidores. São os consumidores quem ditarão o rumo da marca, seu desenvolvimento, sucesso e fracasso. São eles que se apaixonarão ou criarão animosidade pela marca. E são eles os sustentadores da marca, assim abraçar as causas que ensejam os consumidores é vital para fortalecê-la.

* Elizeu Alves é administrador e gerente de contas da Arca Studio,

** Extraído do Artigo com mesmo nome apresentado como projeto de conclusão da pós-graduação, latu-sensus, MBA em Gestão de Marketing.

Rafael Castro

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O ciclo de debates 2010 do movimento cultural “fg aproxima pessoas que se beneficiam com o desenvolvimento cultural de centros urbanos e cidades – como produtores culturais, gestores, artistas, realizadores de eventos, turismólogos, urbanistas, empreendedores, investidores em projetos e intelectuais que pesquisam cidades criativas.